Gute Frage, falsche Frage

„Wie machen wir Kränkung sichtbar?“ – Mit dieser Frage sind wir in unseren letzten Themenabend gegangen. Auf den ersten Blick eine seltsame Frage, denn Kränkung spürt man doch. Man weiß genau, in welchem Moment es passiert ist, und manchmal weiß man es noch Tage später. Und trotzdem ist sie für die anderen – und gar nicht so selten auch für uns selbst – fast unsichtbar. Sie zeigt sich kaum jemals in ihrer eigenen Gestalt. Sie verkleidet sich.

Vielleicht kennst Du das: Man fragt Dich um Rat, weil Du Zusammenhänge siehst, die anderen entgehen. Und im selben Atemzug wirst Du genau dafür abgelehnt. Du hast gesehen, was schiefläuft, hast es gesagt – und während Du merkst, dass einigen anderen klar wird, wo der Fehler liegt und dass Du recht hast, wird etwas anderes beschlossen. Die Konsequenz ist bei vielen Rückzug.

Kränkung erkennen

Als wir uns gefragt haben, wie sich Kränkung im Team überhaupt zeigt, kam eine kurze, ernüchternde Liste zusammen: Sarkasmus. Rückzug. Kündigung. Sarkasmus und Rückzug sind offensichtlich. Die Kündigung irgendwann eine reine Konsequenz. Zum Teil ist die „Vor-gesetzte“ trotzdem überrascht.

Es gibt sichtbare Spuren – aber keine davon trägt ein Schild mit der Aufschrift „Ich bin gekränkt“. Der Sarkasmus des Hochbegabten ist gut zu erkennen und er wird durchaus wahrgenommen – allerdings eher als Spitze. Der Rückzug ist sichtbar und wird als Desinteresse gelesen. Inzwischen ist dieser Rückzug in vielen Belegschaften unabhängig von Hochbegabung zu beobachten, wie nicht nur verschiedene Gallup-Umfragen berichten. Die Kündigung erscheint am Ende als persönliche Entscheidung, nicht als das letzte Glied einer langen Kette kleiner, nie benannter Verletzungen. Man kommt in ein Unternehmen wegen der Aufgabe und geht wegen des Chefs.

Die Kränkung ist also durchaus sichtbar, die Sichtbarkeit hat nur keinen Effekt. Ein ehrlicher Blick auf die Ursache kann beängstigend sein, denn oft betrifft sie das Selbstbild der Führungskraft. Lieber lässt man das Sandkorn im Getriebe, als das mühsam erarbeitete Selbstbild infrage zu stellen.

Und doch sind manche Führungskräfte bereit, sich dieser Aufgabe zu stellen. Diese Führungskräfte fragen sich durchaus, wie sie Kränkungen verhindern können. Welche ihrer Verhaltensweisen dem Team Sicherheit vermitteln. Woran sie erkennen können, was die Teammitglieder von ihnen brauchen.

Die Rückfrage als Nervfaktor

Den unserer Ansicht nach größten Informationsgehalt für Führungskräfte hat die Rückfrage. Viele Arbeitsanweisungen erfolgen eher schematisch, knapp und schwammig. Die grobe Richtung ist klar, die Mitarbeiter wissen schon, was sie tun sollen. Kompetenz wird daran gemessen, ob jemand eine Aufgabe ohne Rückfragen im Sinne der Führungskraft erledigt – so, wie „normale“, „kompetente“ Mitarbeiter das eben tun.

Und dann gibt es die Menschen, die Rückfragen stellen. Die oft als „nervig“ wahrgenommen werden. Doch Rückfragen haben ihre eigene Logik. Es gibt Rückfragen, die sich vollständig auf die eigene Absicherung beziehen: Bis wann soll etwas erledigt sein? Wie genau möchte die Chefin das haben? Wo finde ich die Informationen? Die Antworten auf diese Fragen beruhigen und sind schnell parat. Sie sind eher ein lästiger Zeitfaktor.

Und es gibt die Rückfragen, die besonders nervig sind, weil sie zum Denken auffordern. Ist es sinnvoll, das jetzt zu tun? Sollten wir das mit dem anderen Vorhaben verknüpfen? Wie ordnet sich das in den größeren Kontext ein? Solche Rückfragen werden von Menschen gestellt, die mitdenken und deren Leistung die Erwartung oft auch übersteigt. Menschen mit einem hohen Qualitätsverständnis. Durchaus auch hochbegabte Menschen. Ihnen ist Klarheit wichtiger als die Sorge, lästig zu wirken. Doch wenn sie keine Antworten bekommen, ziehen sie sich – gekränkt – zurück. Es ist eine Falle: wer fragt, wirkt nervig, und wer sich zurückzieht, wirkt desinteressiert. In beiden Fällen wird die Kompetenz des Fragenden nicht gesehen.

Die andere Seite des Schreibtischs

Was bei alldem leicht übersehen wird: Die Führungskraft ist genauso gekränkt.

„Ich habe niemanden, der das kann“ klingt nach einem nüchternen Befund. Tatsächlich ist es eine Verletzung, die Führungskraft fühlt sich im Stich gelassen. Ins Wanken gerät hier weniger die Position vor den anderen als die eigene Stellung vor sich selbst. Wenn das Team sich zurückzieht, wächst der Druck auf die Führungskraft, kompetent zu wirken – und je größer dieser Druck, desto schwerer fällt der ehrliche Blick auf den eigenen Anteil. Eine sich selbst verstärkende Schleife. Der Rückschluss auf die eigene Führungsqualität findet nicht statt; stattdessen richtet sich der Blick fest auf die Mitarbeiter. Denn der Blick auf den anderen schützt vor dem Blick auf sich selbst.

Deshalb gilt: Die Kränkung existiert immer auf beiden Seiten. Gefordert und befördert werden am Ende oft jene, mit denen es in der Beziehung weniger oder gar keine Kränkungen gibt – nicht unbedingt die Fähigsten. Und so stellt sich die Frage, wie diese Kränkungen ausgeräumt werden können.

Vom Gefühl zur Sache

Der erste Schritt aus der Kränkung heraus ist der Wechsel auf die Sachebene – weg vom „Wer hat hier recht“ und hin zum „Worum geht es eigentlich“. Statt sich für eine berechtigte Frage zu rechtfertigen, hilft in einer ruhigen Minute der Impuls, was genau die Führungskraft an der Frage eigentlich stört: der Zeitverlust oder die Tatsache, dass die Frage tatsächlich berechtigt ist – was akut Zeit kostet und aber vor allem im Selbstbild möglicherweise eine Entlarvung von Inkompetenz beinhalten mag. Der Fokus schwenkt auf den Inhalt der Frage, die Reflexion auf die Meta-Ebene. Da allerdings das Selbstbild der Führungskraft mit zur Debatte steht, ist eine solche Frage natürlich mit Vorsicht zu stellen. Teammitglieder sind keine Coaches, ihre Position im System ist für eine solche Frage nicht gemacht. Entscheidend ist daher die persönliche Haltung: Steht die eigene Kränkung im Vordergrund oder der Wunsch, selbst besser kommunizieren zu wollen? Was braucht die Führungskraft, um so eine herausfordernde Frage annehmen zu können? Wie kann ich eine solche Frage anbringen, ohne damit eine erneute Kränkung hervorzurufen? Volle Transparenz über den emotionalen Anteil entschärft die Sache: „Ich möchte meine Aufgaben grundsätzlich gut machen, aber nerven will ich auch nicht“ kränkt weit weniger als ein „Was stört Dich eigentlich an meinen Fragen?“ ohne Zusammenhang.

Klarheit ist kein Angriff

Für Dich liegt darin eine kleine, aber tragfähige Verschiebung. Deine Rückfragen sind weder Illoyalität noch Nörgeln. Sie zeigen, dass Dir die Aufgabe und das Ergebnis wichtig sind. Mit der Kränkung umzugehen, die entsteht, wenn dieses Engagement nicht gesehen wird, ist ein Stück Persönlichkeitsentwicklung – und das ist erlernbar.

Und Du kannst die eigene Kränkung wie die Deines Gegenübers sichtbar machen, ohne dass jemand sein Gesicht verliert: leise, auf der Ebene der Sache, über die Art, wie Du fragst. Das schützt am Ende beide Seiten.