Führung im Wandel – ein Perspektivenwechsel

Das Thema Diversität ist nicht neu. Das Thema Neurodiversität ist auch nicht neu. Konzepte wie empowernde Führung, Job-Crafting etc. bieten effektive und umsetzbare Lösungen und werden dennoch viel zu selten und vor allem viel zu halbherzig umgesetzt. Woran mag das liegen? Wir haben mal ein Experiment gewagt und versucht, uns in die Köpfe von „normalbegabten“ Führungskräften hineinzudenken…

Die „üblichen Verdächtigen“

Die ersten Gründe, die Hochbegabten schnell einfallen, wenn es um die Frage geht, warum sinnvolle und bekannte Maßnahmen für die Förderung der hochbegabten Mitarbeiter von der Führungskraft nicht umgesetzt werden, ist die Bedrohung, die die Fähigkeiten des hochbegabten Mitarbeiters womöglich für die Führungskraft darstellen. Denn Hochbegabte sind ihren Führungskräften fachlich öfter mal überlegen. Das heißt aber nicht, dass sie die Führungsposition überhaupt haben wollen (Hossiep und Scheer, 2013). Jedenfalls nicht unter allen Bedingungen, wie unser Themenabend im Januar gezeigt hat. Und es heißt auch nicht, dass Hochbegabte für Führungsaufgaben besser oder weniger gut geeignet wären. Denn fachliche Expertise hat mit Führung tatsächlich nicht viel zu tun.

Trotzdem werden Führungskräfte in Deutschland nach wie vor aufgrund ihrer fachlichen Expertise befördert und bleiben inhaltlich auch oft im operativen Geschäft „hängen“. Womöglich fällt es ihnen deshalb manchmal schwer, ihre Führungskompetenz als tatsächlich eigene Kompetenz wahrzunehmen und sich dadurch von ihren Mitarbeitern abzugrenzen. Führungsaufgaben haben in unserer Gesellschaft häufig nicht den Stellenwert, den sie haben müssten. Führung „passiert“ eher zwischen Tür und Angel oder wird an Kennzahlen – an „KPIs“ festgemacht. Zahlen zählen mehr als Beziehungen – wie soll auf diese Weise eine Führungskompetenz sichtbar werden, die sich kaum an Zahlen festmachen lässt?

In Führung nicht ausreichend geschult

Schulungen für Führungskräfte enthalten meist Techniken und Methoden, die Standards in der Kommunikationstheorie sind und grundsätzlich Kommunikation erleichtern. Im Fokus steht die Frage, wie dieses oder jenes Verhalten auf das Gegenüber – die Teammitglieder – wirkt. Standards sind gut für Standard-Situationen. Besondere Situationen benötigen jedoch besondere Kompetenzen. Und ein Gespür für das Gegenüber und auch sich selbst. Hochbegabte Mitarbeiter zu haben ist praktisch eine Garantie für besondere Situationen. Ebenso wie andere Mitarbeiter mit besonderen Bedürfnissen – und es geht schon da los mit der Frage, ob man diese Bedürfnisse der eigenen Teammitglieder kennt oder nicht. Und ob man bemerkt, wie diese Bedürfnisse von den eigenen abweichen. Wer einen Kuchen backen kann, ist noch lange kein Konditor.

Besondere Situationen machen mehr Arbeit

Besondere Situationen brauchen also besondere Kompetenzen. Wer die nicht hat, muss länger nach passenden Lösungen suchen und sich auf unbekanntes Terrain bewegen. Ob die Lösungen wirklich passend sind, ist eine zusätzliche Frage. So ein „Tasten im Dunkeln“ macht Arbeit und schürt Unsicherheit, unter der das Selbstbild leidet. Und Unsicherheit schürt Abwehr. Zusätzliche Arbeit, die außerdem eine ablehnende Haltung auslöst weil sie das Selbstbild gefährdet, bleibt meist liegen – oder wird eben „im Vorbeigehen“ eher schlecht als recht erledigt. Führungskräfte brauchen also mehr Führungskompetenzen, um sich selbst sicherer zu fühlen. Und um eine solche „Selbst-Sicherheit“ zu erarbeiten braucht es mehr Zeit, um sich mit „Führung“ wirklich auseinandersetzen zu können.

Sich selbst führen

Von Führungskräften wird häufig verlangt, die Stärken und Schwächen von Teammitgliedern zu sehen und einschätzen zu können. Doch eine unbedingte Grundlage für eine solche Einschätzung ist das Bewusstsein um die eigenen Stärken und Schwächen. Wer sich selbst nicht führen kann, wird es schwer haben, andere so zu führen, dass die auch folgen wollen. Wer sich mit seinen eigenen Stärken und Schwächen auseinandergesetzt hat, wird nicht so schnell durch höhere Kompetenzen anderer im Selbstbild gefährdet. Menschen, die sich selbst gut und zutreffend einschätzen können, neigen ganz automatisch zu einem authentischeren Führungsstil und können ihre Schwächen leichter eingestehen. Obwohl das für manchen paradox klingen mag, ist genau dieses Eingeständnis etwas, was die eigene Position stärkt.

Gefährliches Glatteis

Diesen Mangel an Führung können wir auf allen Ebenen beobachten. Führungskräfte in besonderen Situationen brauchen Lösungen, die sie in Kontext mit sich selbst und dem System, für das sie arbeiten, bringen können. Wenn sie das nicht können, machen sie sich angreifbar. Diese Unsicherheit nutzen Hierarchien aus, um sich selbst vor zusätzlicher Arbeit und einem möglichen Einbruch im persönlichen Selbstbild zu schützen. Die Einordnung der neuen Situation im System und der Abgleich der eigenen – womöglich unsicheren – Position mit den neuen Umständen ist Arbeit, die nicht sichtbar ist und auf allen Ebenen gerne vermieden wird. Denn es ist Arbeit an uns selbst, die zusätzlich zu der täglichen Arbeit verrichtet werden müsste. Auch die Führungskraft eine Ebene höher wird diese Arbeit mit hoher Wahrscheinlichkeit vermeiden wollen und den Vorschlag von einer Ebene darunter daher wahrscheinlich ablehnen. Damit die eigene Position gesichert bleibt und keine zusätzliche Arbeit anfällt. Je nach Kultur im Unternehmen kann ein neuer Vorschlag daher zu gefährlichem Glatteis für die eigene Karriere werden. Viele Führungskräfte lassen solche Vorschläge daher lieber bleiben und machen „Dienst nach Vorschrift“. Das macht weniger Arbeit und birgt nicht die Gefahr als „Querulant, der viel unnötige Arbeit macht“ abgestempelt zu werden.

Führung im oder vor dem Team?

Ein weiterer Punkt, der durch solche persönlichen Unsicherheiten der Führungskraft entsteht, ist das Führen in festen Hierarchien. Solange alles nach Standard läuft, ist alles ruhig. Doch sobald eine ungewöhnliche Situation entsteht, verlegt sich die Führungskraft auf den Standard und erklärt ihn zum „Muss“ – per „ordre de Mufti“. Das ist reines Hierarchiedenken und hat nichts mit guter Führung zu tun. Eine selbstsichere Führungskraft, die auch ihre Schwächen offensiv vertritt, kann sich selbst als „dümmster anzunehmender User“ bloßstellen und trotzdem als Führung anerkannt sein – und dabei Teil des Teams bleiben. Die eigene Haltung wird als Führungskompetenz anerkannt, bzw. die eigene Kompetenz wird gar nicht erst hinterfragt und muss daher auch nicht durch Hierarchien verteidigt werden. Auch das setzt sich nach oben fort: Wenn der Kollege sich so sicher ist, wird die Entscheidung von der höheren Ebene im Zweifel auch weniger angefochten. Denn das wäre ja auch Arbeit.

Was braucht es also?

Wir halten fest: Seminare für Führungskräfte enthalten oft Standards, die als reines Handwerkszeug in Standardsituationen helfen können. Was es braucht sind jedoch Instrumente, die das Selbstbild schärfen und für ein tieferes Verständnis der eigenen Position im Team sorgen. Diese Selbstreflexion macht auch Kommunikationsstandards „transfertauglich“ und erleichtert ihre Übertragung auf andere Personen und besondere Situationen. Wer sich selbst versteht, kann den Fokus in neuen Situationen auf andere lenken, ohne dabei ins Straucheln zu geraten.