Laut Hossiep und Scheer (2013) haben Hochbegabte eher weniger Interesse an Führungspositionen als normalbegabte Kollegen. Das Handelsblatt aktualisierte dagegen just am 20.1.26 einen Bericht vom März 2025 und zitiert eine Frankfurter Studie, in der 26% der teilnehmenden Hochbegabten Führungspositionen inne hatten, gegenüber dem „normaldeutschen Durchschnitt“ von 11,72% im selben Jahr.
Eine Erklärung dafür ist, dass in Deutschland die Möglichkeiten, einer Fachkarriere nachzugehen, nach wie vor sehr begrenzt sind. Wer also „Karriere machen“ möchte, kommt um eine Führungsposition fast nicht herum. Und deshalb stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen eine Führungsposition für Hochbegabte nicht nur „karrieretechnisch notwendig“ ist, sondern womöglich auch noch Spaß macht.
Ausgewählte Zutaten
Nimmt man die von Hossiep und Scheer (2013) gefundene überdurchschnittliche Gestaltungsmotivation als Ausgangsbasis, dann ist recht schnell klar, dass eine Führungsposition eben solche Gestaltungsmöglichkeiten beinhalten sollte. Einfach der Belag in einem Sandwich zu sein, der die Mayonnaise von oben nach unten weitergibt, macht keinen Spaß. Insbesondere, wenn die Aufgaben und Methoden den eigenen Werten widersprechen. Und zu dem Gestaltungsspielraum gehört auch, sich das Team selbst aussuchen zu dürfen. Im Team ist schon viel gewonnen, wenn die Chemie stimmt: „Haute Cuisine“ gelingt auch nur mit ausgewählten Zutaten.
Frustrationstoleranz
Hochbegabte müssen im Job immer wieder eine vergleichsweise hohe Frustrationstoleranz zeigen – weil Kollegen langsamer verstehen, weil Entscheidungen spät – oder fehlerhaft – getroffen werden, weil mehr Zeit als Arbeit da ist (siehe beispielsweise auch die Artikel von April 2025, Mai 2025 und Juni 2025). Als Führungskraft gibt es zusätzliche Frustrationsquellen: Wenn unliebsame Entscheidungen gefällt werden müssen. Wenn Teammitglieder unzufrieden mit der Führung sind. Wenn Vorgesetzte merkwürdige Vorstellungen haben, die an das Team weitergereicht werden sollen. Wenn Ergebnisse nicht so schnell umsetzbar sind, wie die hochbegabte Führungskraft sich das denkt. In unserer Gruppe wurde der Wunsch nach einem „Sparringspartner“ laut – dass beispielsweise die Personalabteilung zwischengeschaltet wird, um persönliche Differenzen zu klären. Eine quasi „externe“ Brücke in der Kommunikation zwischen den Polen. Hochbegabte wollen häufig keine „politischen“ Aufgaben. Und es stellt sich eh die Frage, inwiefern politische Entscheidungen eine akute fachliche Herausforderung schon mal wirklich gelöst hätten.
Wie Verantwortungsabgabe und Langmut zusammenhängen
Auch wurde der Wunsch genannt, Verantwortung an kompetente Teammitglieder abgeben zu dürfen. Ist also „empowernde“ Führung ein Merkmal von hochbegabten Führungskräften? Mal quantitativ zu untersuchen, welcher Führungsstil am ehesten hochbegabten Führungskräften entspricht, wäre tatsächlich spannend.
Gleichzeitig gelten Hochbegabte genau deshalb oft als „anstrengend“: Wenn sie beispielsweise keine Lösung liefern, sondern die Frage einfach zurückgeben. Der Wunsch danach, Verantwortung abgeben zu dürfen, ist ein eichen für die Einstellung „selber denken macht schlau“ – aber wollen Teammitglieder schlauer werden, wenn es für sie eine einfache Lösung – nämlich die des anderen – gibt? Damit wären wir wieder bei der haute cuisine und der Auswahl der Zutaten. Aber anstrengend sind Hochbegabte auch, wenn sie dauernd eine Lösung liefern – und dann auch noch erwarten, dass diese genau so umgesetzt wird.
Zusätzlich braucht es aber für die hochbegabte Führungskraft eine ordentliche Portion Langmut – denn wenn das Team in der Selbstverantwortung Entscheidungen trifft, die vom Chef direkt als fehlgeleitet entlarvt werden – dann braucht es eben diese Langmut, um das Team manchmal auch Erfahrungen sammeln zu lassen, die mit einem „Machtwort“ womöglich umschifft worden wären. Denn wer Verantwortung übernehmen soll, der will sie dann auch haben – mit allen Konsequenzen. Da hängt es sehr von der speziellen Erfahrung ab, wo man Raum geben und wo man eingreifen sollte. Eben je nachdem, wie teuer die Zutaten für die Soße sind… Hier helfen klare Räume, in denen Entscheidungen „freigegeben“ sind. Und wenn ein Fehler passiert, muss er eben behoben werden. Tatsächlich lehrt die Erfahrung, dass viel weniger Fehler passieren als erwartet – und womöglich weniger als wenn Menschen in Positionen entscheiden, die gar nicht die Arbeit selbst durchführen.
Doch gerade bei der haute cuisine sind besonders die Mengen in der Zutatenliste entscheidend. Wer zuviel Verantwortung an das Team abgibt und zuviel Langmut zeigt, wird nicht mehr als Führungskraft wahrgenommen. Wieviel Salz in die Suppe muss, hängt auch von den anderen Zutaten – den Teammitgliedern ab. Wieviel Anweisung braucht Klaus? Wieviel Freiheit braucht Cornelia? Und wie wollen sie alle die Ideen und Rezepte vermittelt haben?
Wieviel „Smalltalk“ braucht es?
Eine weitere Zutat, die womöglich den Ausgleich zwischen Langmut und Verantwortungsabgabe moderieren mag, ist der persönliche Kontakt. Wir haben schon verschiedentlich festgestellt, dass hoch Begabte den „kleinen Schwatz“ (i.e. Smalltalk) nicht sonderlich schätzen (Oktober 2023). Sie empfinden ihn häufig als langweilig und Zeitverschwendung. Allerdings lässt es sich auch mal bei einem Kaffee trefflich arbeiten. Wieviel Kaffee braucht es also für gute Führung? Und ich meine jetzt tatsächlich den Becher in der Hand. Braucht der Kaffee Zucker – also Smalltalk und eine kleine gedankliche Pause, bevor die Fachthemen „bequatscht“ werden? Oder wird er auch „schwarz“ getrunken, also ohne persönliches Drum-herum mit reinem fachlichen Austausch? Reine Aufgabenorientierung ist für den Zusammenhalt im Team schwierig, aber zuviel Personenorientierung führt auch nicht zum Ziel. Was es braucht sind klare Rollen – und die Bereitschaft der Führungskraft, das Team auch mal über sich selbst „lästern“ zu lassen. Je transparenter und mit einer Portion Selbsthumor, desto besser.
Wo es kompliziert wird
Kompliziert wird es, wenn eine Person unterschiedliche Aufgaben hat, die verschiedenen hierarchischen Ebenen zugeordnet sind. Wenn beispielsweise Kathrin nicht explizit ein Team leitet, aber doch eine Projektleitung hat. Und wenn ihr Chef dann auch noch Teil des Projekts ist, wird die Hierarchie für viele Normalbegabte völlig undurchschaubar – und Kathrin bleibt mit ihrer Projektleitung auch mal „auf der Strecke“, weil projektbezogene Informationen an ihren Chef weitergeleitet werden, aber nicht an sie. Hier ist wichtig, dass Regeln und Rollen bekannt sind und eingehalten werden. Entweder, die Regeln stellt die jeweils verantwortliche Person auf – und das gilt unternehmensweit und alle sind gewohnt, sich an unterschiedliche Regeln zu halten. Oder – in normalen Unternehmen deutlich wahrscheinlicher… – die Regeln gelten unternehmensweit und müssen von allen eingehalten werden. Dann bleibt aber oft die Schwierigkeit für Kathrin, dass ihre Position im Organigramm so nicht steht. Wäre schön, wenn der Chef mitdenkt und die Mail mit der Info weiterleitet. Oder sowieso alle im Projekt Beteiligten die Mail bekommen. Je nachdem, was drin steht… so einfach ist es offenbar doch nicht.
Sich geschlagen geben?
Eine Führungskraft braucht am Ende des Tages beim Team ein „Standing“ wie Eischnee: Ein bisschen schimmernd und am besten hart wie Beton. Im Blog vom November November 2025 haben wir schon darauf hingewiesen, dass Hochbegabte je nach Setting von sich aus eine Art „inoffizielle Führung“ übernehmen oder übernehmen können. Die geht an dem Organigramm vorbei – und führt dann zu Projektleitungsaufgaben mit einem Führungsauftrag, der offiziell ist, aber nicht überall präsent. Da braucht es manchmal wieder Langmut, sonst fällt der Eischnee allzu schnell in sich zusammen – und dann kann die ganze Sauce unter dauerndem Rühren im Ausguss landen…
An diesem Artikel haben mitgewirkt: Eva Kippenberg, Astrid Puchinger und Ute Schiebusch-Reiter