Hochbegabung am Arbeitsplatz: Was wir nach 26 Themenabenden gelernt haben

In manchen Bereichen lässt sich das ganze Jahr über ernten. Wir haben Bilanz gezogen – und dabei auf 26 Blogartikel zurückgeschaut. Hui, waren wir fleißig. Und weil wir das getan haben, stellen wir uns jetzt die Frage, die sich nach so einer Rückschau fast zwangsläufig ergibt: Was sagt uns das jetzt eigentlich alles?

Wir haben Hochbegabung am Arbeitsplatz auf vier Ebenen betrachtet: das Individuum (also Teammitglieder und Führungskräfte), das Team als Ganzes, die Bereichs- oder Abteilungsebene und die Organisation insgesamt.

Auf der individuellen Ebene ergeben sich dabei folgende Konstellationen:

• hochbegabtes Teammitglied mit hochbegabter Führungskraft
• hochbegabtes Teammitglied mit normalbegabter Führungskraft
• normalbegabtes Teammitglied mit hochbegabter Führungskraft
• normalbegabtes Teammitglied mit normalbegabter Führungskraft

Die erste und die vierte Konstellation waren in unserer Rückschau weniger Gegenstand unserer Überlegungen – irrelevant sind sie deswegen nicht.

Was hochbegabte Angestellte wirklich herausfordert

Wir haben sowohl intrapersonelle als auch zwischenmenschliche Herausforderungen identifiziert. Manche davon entsprechen einer ganz normalen Persönlichkeitsentwicklung. Andere sind durch die hohe Intelligenz beeinflusst – oder entstehen zumindest an der Schnittstelle zwischen normaler und hochbegabter Persönlichkeit.

Irgendwie klingt es fast banal, wenn wir das zusammenfassen: Hochbegabte finden in den meisten Fällen einen Weg, ihre Ideen zu platzieren. Sie haben Anmerkungen, wie man Prozesse optimieren könnte oder sehen Herausforderungen auf die Abteilung zukommen und können vorbeugende Lösungen anbieten. Viele Teams und Führungskräfte wissen das zu schätzen. Die eigentliche Frage ist gar nicht, ob sie das schaffen – sondern wann, wo und wie. Es geht um Gelegenheiten, um Sprache, um den richtigen Ansprechpartner. Kurz: Es geht um Kommunikation und Verständigung. Dabei gilt – und das ist keine neue Erkenntnis, aber eine, die oft vergessen wird: Es ist immer die Aufgabe der Person mit mehr Ressourcen, die Beziehung zur anderen Person aktiv zu gestalten. Das sind Menschen mit stärker ausgeprägter Empathie als das Gegenüber, mit mehr Erfahrung oder eben mit mehr kognitivem Durchblick. Entschieden wird das nicht bewusst, sondern es entwickelt sich im Miteinander. Das fängt im Kindesalter an, wo eher ältere Menschen für die Beziehungsgestaltung verantwortlich sind, und gilt weiter im Berufsleben, wo dann eher die sozialen und empathischen und manchmal eben die kognitiven Fähigkeiten zählen. Wie gesagt – vielfach funktioniert das richtig gut.

Und es gibt Situationen, in denen die Platzierung einer Idee oder einer Anmerkung immer wieder nicht gelingt. In denen sich ein hochbegabtes Teammitglied immer wieder übergangen fühlt oder unverstanden. Oder in denen klar kommuniziert wird, dass Lösungsvorschläge nicht erwünscht sind.

Wir sehen zwei mögliche Ursachen.
Die erste Ursache für schieflaufende Kommunikation liegt in den hochbegabten Personen selbst: Menschen tragen Glaubenssätze in sich, die sich direkt auf die Kommunikation auswirken und damit einer Verständigung mit anderen Menschen im Weg stehen können. Manche Hochbegabte haben im Laufe ihres Lebens durch eine Nicht-Passung im Umfeld ganz typische Glaubenssätze entwickelt, die insbesondere die Kommunikation mit normalbegabten Menschen betrifft – und die nachhaltig wirken.
Die zweite Ursache liegt im System, also in der Organisation: Gerade in Konstellationen mit hochbegabten und normalbegabten Menschen kann es unterschwellig zu Missverständnissen kommen – durch aneinander vorbeilaufende Kommunikation, aber auch durch Glaubenssätze, die auf der anderen Seite blockieren. Missverständnisse entstehen dadurch, dass andere Denk- und Verständnisweisen nicht geklärt werden. Glaubenssätze können dazu führen, dass eine Klärung auch von der „anderen Seite“ verunmöglicht wird. Darunter liegen oft Erfahrungen, die das Selbstbild bedrohen, wenn ein Mensch mit stärker ausgebildeten Fähigkeiten als den eigenen daherkommt. Eine Organisation ist an sich neutral, und Regeln können geändert werden. Die Menschen, die die Organisation ausfüllen, sind es nicht. Glaubenssätze tragen alle Menschen mit sich herum. Die Frage ist, welche Glaubenssätze wo und wie wirken und das Miteinander im Team unbewusst beeinflussen.

Maschine oder Organismus?

Eine Organisation wird häufig mit zwei Bildern beschrieben.
Das erste Bild stammt aus Zeiten des Taylorismus: die Organisation als Maschine. Jede Person hat ihre klar definierte Aufgabe, die es zu erfüllen gilt. Es gibt wenig Raum für persönliche Vorstellungen, das Ziel ist in Zahlen – meist Gewinn – ausgedrückt. Die Maschine soll möglichst effizient funktionieren, jede Aufgabe ist standardisiert und messbar. Solange sich alle an diese Struktur halten, ist alles in Ordnung.
Das andere Bild ist die Organisation als organisches System, das sich aus den Verhaltensmustern und Persönlichkeiten der Beteiligten immer wieder neu formt, sobald ein Impuls das System erreicht. Störungen in Teams sind aus dieser Perspektive keine persönlichen Fehler – sie sind eher wie Sandkörner im Getriebe. In einem starren Getriebe erzeugt das Reibungen und ernsthafte Schäden. Organismen hingegen entwickeln sich, indem sie den Impuls integrieren oder abstoßen. Aber nachhaltige Schäden gibt es in einem gesunden Organismus nicht. Die Personen, die an Konflikten beteiligt sind, sind dabei oft weniger die Ursache als das Symptom – eines Systems, das „krank“ ist und sich akut nicht anpassen kann.

Wer Organisationen entwickelt, entwickelt Persönlichkeiten

Genau hier ist unser Ansatzpunkt.

Unser Kernthema sind die Herausforderungen von hochbegabten Angestellten in ihren Teams – und umgekehrt die Herausforderungen von Teams mit ihren Hochbegabten. Hochbegabte reagieren oft empfindlicher auf Optimierungsbedarf in der Führung und werden daher schneller zum Symptom eines kränklichen Systems. Wir verbinden deshalb Organisationsentwicklung mit Persönlichkeitsentwicklung. Wir schauen uns Erwartungen, Glaubenssätze und intrapersonelle Herausforderungen an und klären ihre Auswirkungen auf das Umfeld. Diese Klärung erleichtert die Integration hochbegabter Teammitglieder in ein ansonsten funktionierendes Team. Und gleichzeitig befähigen wir das Umfeld, Erwartungen, Bedürfnisse und implizite Annahmen im Team sichtbar zu machen. Das wirkt wiederum auf das System zurück. Wir verdeutlichen, wo sich der Mensch anpassen muss und wo eine Anpassung des Systems notwendig ist. So entsteht nach und nach ein Bild, das nicht auf einer Einzelperson basiert, sondern auf dem Zusammenspiel aller Beteiligten.

Und das ist vielleicht – mal wieder – die wichtigste Erkenntnis nach 26 Blogartikeln: Es geht selten nur um eine Person. Das ganze Team profitiert – jede und jeder für sich, und das Team als Ganzes.